公司行政架构怎么构建 公司行政机构构架图


如何设置组织架构 组织架构设置的五个步骤

步,战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。企业本末倒置的很多,结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯,所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程,不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。

公司行政架构怎么构建 公司行政机构构架图公司行政架构怎么构建 公司行政机构构架图


公司行政架构怎么构建 公司行政机构构架图


战略对接是让组织架构设计者想清楚:企业战略可以细化为多少目标?各种目标可能从何种途径实现?企业决策者应该关注的重点是什么?有哪些目标可以分解到他人负责?

步属于构思阶段,没有实物或画像产生。

第二步,选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同,因管理方式不同而有异,因企业不同发展阶段而有别。到目前为止,企业组织架构形成的主要类型有五种:职能式组织,事业部制式组织,直线式组织,矩阵式组织,三维组织或称立体组织。选择何种类型,企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。

第三步,设计部门。 此时就可以进行部门划分了,不论选择何种组织类型,都需要将企业战略承载功能列出,如办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部,物流配送部等等。初创企业划分到此,组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。

第四步,划分功能。 组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的办公室承载的功能可能有天壤之别,有的办公室负责采购功能,有的'办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能,从材料采购到安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能:人才规划、任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。

功能划分越具体,后面的岗位设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成,大型企业则有待进一步细化。

第五步,确定层级。 对于管理跨度大的企业,需要进一步考虑管理层级,避免管理真空出现。如全国连锁企业,就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化,以保证企业组织架构设计的均衡原则得到落实。

组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。

如何构建合理的组织架构

组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久,合理的组织架构有助于减少公司运作过程中,处理各项事务流程的不确定性,明确工作内容,澄清员工所关心的问题,那么,小企业如何建立合理的组织架构?

一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道

科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业,每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理,如没有清晰的汇报和沟通平台,就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时,公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班,但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”,但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后,非常清晰地阐述了每个部门的责权利后,各司其职,按部就班,这种抱怨得到了明显的控制,甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。比如业务员上班晚来之后,行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚,或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇,跟他们的业绩是挂钩的,所以,合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。

而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台,也具有重要意义。一般而言,汇报平台有两种,一是例会,各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管进行汇报。两者都非常重要,尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力,激发员工的斗志,分解公司的经营压力等等作用。向直接主管的汇报,可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据,并能及时发现各部门员工之间存在的问题,然后进行有效的解决。而这点,就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构,切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复。

二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要

比如公司一个员工负责市场拓展部,虽然这个部门暂时人员不多,但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和的要求,并给他绘制的远景是这个部门的。这样,公司业务的发展,该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候,他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则,很多员工容易欲望膨胀,自认为经过几年的发展,自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了,那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。如有合理的组织架构,就可以合理科学地避免这种现象,并且可以在入职伊始,激励员工不断成长。

而合理的组织架构,除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外,还能让员工了解公司的发展方向和前景,从而容易产生归属感。需要强调的是,在某种意义上,员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外,还拥有强大的渠道平台和运营平台,换句话说,个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业,依托恰当的组织架构,每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。

三、组织架构内,各部门职责清晰明朗,晋升通道畅通

每个追求进步的员工,在企业里至少有三方面的要求:晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。

在这里,强调的是一个合理科学的组织架构,要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业,成立销售支持部的时候(组织架构中,销售支持部并未设立职位),向新进的每位员工明确两个职责,一是负责销售支持的后勤工作,二是在不影响岗位工作的同时,根据公司的推广模式,每个人还可以尝试销售工作。那么,经过几年的发展,销售支持部可能会有以下两种情况发生:

其一,甲的销售工作做得非常好,那么,公司从员工效益化的角度出发,一定将他安排去做销售,然后在编制内再重新销售支持和后勤。从个人而言,甲的待遇和岗位都得到了提升,从公司而言,公司即获得了利润,又培养了骨干人才。

其二,随着公司的发展,乙的后勤工作做得非常好,同时,乙的工作量也非常饱满,公司自然在编制内新人分担后勤业务,如乙有一定的能力,那么,乙就可以理所当然地晋升为新人的上司或者主管。

所以,科学的组织框架要能够给员工生动描述他们的岗位职责并提供上升通道,而不能仅仅成为一个呆板的条条框框。

如何制定公司的组织结构

曾以为公司的组织结构设置很简单,就是参照同类公司怎么做,自己就可以怎么做。

实际情况是这样吗?

读完德鲁克的《管理:使命、、实践》实践篇我的想法完全变了。

因为组织结构的制定是有依据的。

一家公司的架构制定需要明确如下三点:

1、组织结构不会自行进化。

像上述那种凭直觉而来的组织架构,首先是不会太好,其次是需要因需不断调整优化才行。

2、组织结构的设计是有步骤的 ,首先是分辨和整理组织机构的基本构建单元,也就是那些活动是必须有基本单元去负责的,然后组合这些单元形成组织结构。

3、组织结构是服务战略的 ,不是像预制预桥梁那样,打好预制件,拼装起来就可以。

因为组织结构是实现组织目标与组织目的的一种手段,因此,任何与结构相关的工作都必须以目标和策略为出发点。不同的公司有不同的目标,目的也会不同所以自然组织架构也会有很大的别。

战略决定了组织结构的目的,决定了一家企业或者服务机构的具体的关键活动,从而促进这些关键活动发挥作用而取得绩效,所以组织结构设计主要应该关注的是“关键活动”。

那应该怎么确定一个组织的关键活动呢?需要从5个维度来审视:

首先看,为了实现公司目标那个领域必须要求表现出色呢?

第二,那些领域绩效不佳可能殃及企业的整个成果,甚至企业的生存发展?

第三,那些领域的职能失调会对企业造成损失?

第四,那些领域是公司的致命弱点?

第五,那些价值对公司是真正重要的?

只要以上5个方面都考虑到了,才能保证企业能生存、发展、不出现致命弱点,直至能体现出该有的价值,这就是组织架构的目的。

根据以上原则,企业的“关键活动”按照所作的贡献可分为: 生产成果的活动,辅助活动,卫生保健和内务活动,高层管理活动四类。

公司组织架构怎么制定

公司组织架构制定步骤如下:

1、必须支持公司的整体发展战略。

2、应扁平、紧凑、高效,并相对稳定。

3、机构职能应清晰、精简、有利于强化,确保公司各项经营目标的实现。

4、应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展。

5、有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化。

6、应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本。

7、有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。

企业内部管理控制原则

1、越级检查原则

上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥。

2、例外管理原则

在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理。

3、目标分解控制原则

依据公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从到分管副到部门到员工层层签订目标书,并对其进行考核和控制。

4、成果导向原则

管理控制应使各项工作能够按企业利益化来要求。

如何设计企业的组织架构?

6个步骤:选择授权模式→选择架构类型→选择组织导向→选择产业类型→选择持股类型→部门架构设计。

具体内容:

1、选择授权模式

①3种授权模式:1.集权式:管理权、决策权集中在决策层,老板亲自参与实际经营;2.授权式:根据岗位职责分配相应权限,权限与职责相对应;3.规范式:按制度、规范进行管理,限度降低人的影响;

②如何选:1.企业不同发展阶段,不同授权模式;2.发展、成长阶段,可选择集权式、授权式管理;3.成熟阶段,可选择规范式管理;4.集中化的营销和服务,往往选择集权式管理;5.个性化的营销和服务,多采用授权式管理;

2、选择组织架构类型

①5大类:1.有限公司制:公司以其全部资产对债务承担的企业法人,股东以出资额为限对公司承担;2.分公司制:受总公司管辖,但不具有法人资格的分支机构;3.子公司制:一定数额的股份被母公司控制的法人机构;4.事业部制:以产品、地区或客户为依据,将相关的多个部门结合成一个相对单位的组织结构形式;5.连锁制:经营同类商品或服务的若干个企业,组成的联合体,在整体规划下专业化分工,集中化管理;

②如何选:1.一般情况下,采用有限公司制;2.跨行业、跨产业经营时,可使用子公司制;3.扩张同时需要高度标准化、统一化管理时,使用连锁制;4.同一公司不同项目运营时,采用事业部制;5.扩张但又不需要法人机构时,采用分公司制;

3、选择组织导向

①3大类:1.营销导向:以销定产,营销在企业内部占主导作用;2.技术导向:以核心技术为依托,先开发产品,再考虑顾客需求;3.生产导向:先有生产,再有销售,生产什么销售什么;

②如何用:1.通过对组织导向的分析,决定哪些职能部门是主要业务部门,哪些是辅助业务部门;2.越是主导部门,编制越大、岗位越多;

4、选择企业产业类型

①3大类:1.单一行业型:所有的业务均集中在同一行业;2.多产业型:企业的业务分布在两个或两个以上的行业;3.生产链型:在现有产业基础上,向上延伸到基础产业环节,向下延伸到市场拓展环节;

②如何用:1.多产业型、生产链型企业,多采用事业部制、分公司制、子公司制;2.单一产业型,多根据产品种类和区域选择对应组织架构;

5、选择股份持有类型

①4大类:1.个人独资型:一个自然人投资;2.合作型:两个或两个以上股东;3.股份奖励型:对部分贡献大的员工给予部分股份奖励;4.市值流通型:上市公司的股份市场流通;

②如何用:确定股东的组合形式;

6、部门组织架构设计

①财务部:必须设立财务部,负责企业的各项财税和管理工作;

②营销类部门:与销售相关的各个部门,含,营销部、市场策划部、广告部、公关部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、、单证部等,亦可整合为营销中心;

③生产类部门:与生产及技术相关的各个部门,含,生产车间、质检部、设计部、维修部等,亦可整合为生产部或生产中心;

④行政中心:行政、后勤、人力资源等支持保障性职能部门,亦可分开行政部、人力资源部。

公司内部的组织结构可以如何设置

步,选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二:一是企业的规模;二是企业的行业性质。

第三步,确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。

即把关联关系和关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步,平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。

所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里,要注意的一点是:存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。

第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完成。

扩展资料

企业组织结构管理与组织再造工作,意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知,类似“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”的故事也时有传闻,其实这就是组织结构管理的效果。

决定一个企业是否,能否长寿,不是看企业的人多么伟大,最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力,创造伟大的业绩:

反之则会让的员工仅仅做出平凡的业绩。那么,是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说,为什么“整体可能大于各部分的总和”,也可能相反呢?其根本的原因就在于组织结构不同,要素组合在一起的方式不同,从而造成了要素间配合或协同关系的异。

组织结构管理得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则,就容易出现“一盘散沙”,甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果,人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。

也正是在这一意义上,美国钢铁大王卡内基这样说道:“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去,但只要公司的人还在,组织还在,那么,四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此,不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。

近年来,对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究机构提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力,这些通常可能被其他公司模仿或购买。

伯特咨询的研究也指出,竞争优势来源于组织内部运行机制,它确保企业经营的不同方面得以协调,如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统,所有的要素都必须在市场中保持协调一致。

正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度,给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力,形成了组织竞争优势的来源。

参考资料来源:

参考资料来源:

1、单位、部门和岗位的设置。

岗位是组织结构最小的基本单位,从岗位的,得到科室与部门。部门的整合,形成了整个组织,一个统一的单元。

但是,实际的整合与划分,逻辑应该是从上往下。也就是企业要确定这个单元的目的是什么,根据目的,来确定各部分的功能,进而确定各功能下需要什么岗位单元。

2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

关系的界定包含内部和衔接两部分。内部要确认各自的职责和权力,外部要确定相互之间的关系。明确内部,才能做好工作的确认。理清外部,才能做好工作的沟通与衔接。

3、企业组织架构设计规范的要求。

设计规范并没有一个统一的标准。企业在做前两个动作时,都会有自己的原则,最简单的例子就是,有的企业人事行政不分家,甚至还兼带了办公室的职责,但有的企业则是完全分开的。总的来说,只要符合企业的某些原则,比如高效,就是行得通的。

扩展资料:

1、指导思想

为实现公司经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。

2、设置原则

坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。

按照销一条线的思路设置,

供:采购部

产:生产部加质量部

销:销售部

外加:办公室(企管部)、办公室和人力资源部

具体要看你公司的结构如何。

可分以下部门:生产制造部,人事部,财务部,技术部,生产管理部,行政部,品质部.级别为:→总裁→→厂长→→→课长→主任→系长→组长→班长→员工.初建公司设级别必须从低往上设,这样才有升级机会,否则高了就难再上了

往大的来说,根据公司类型和营销方式来设置,这个考虑的方面就多了;往小的来说,前面几位有提到,除了必须设置的部门和岗位,关键就是适合当前经营,并为未来的发展做考虑。

如果你公司属于小规模或者刚成立,根据你所拥有的人力状况进行任务指派方式进行,待公司发展到一定的规模是再进行修改和完善

这个根据自己公司的规模大小来设定!没有一个固定的组织结构!而且这个架构是不断的壮大和完善!

金字塔型,辐射型

公司组织架构怎么制定

公司组织架构制定方法如下:

1、要确定企业的组织架构类型。组织架构类型分为:有限公司制、子公司制、连锁制、事业部制、分公司制;

2、组织架构图并不是一个固定的格式,关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要,组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分,因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况(如部门的划分、部门人员职能的划分)制定具体的、整体的、个性的组织架构图,各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后,结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图,然后再把每个部门的(比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的)组织架构图结合起来,就形成了整个企业的组织架构图;

每个行业的组织架构图肯定不会一样,因为不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。

【法律依据】

《中华公司法》

第二十三条 设立有限公司,应当具备下列条件:

(一)股东符合法定人数;

(二)有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额;

(三)股东共同制定公司章程;

(四)有公司名称,建立符合有限公司要求的组织机构;

(五)有公司住所。第二十五条 有限公司章程应当载明下列事项:

(一)公司名称和住所;

(二)公司经营范围;

(三)公司注册资本;

(四)股东的姓名或者名称;

(五)股东的出资方式、出资额和出资时间;

(六)公司的机构及其产生办法、职权、议事规则;

(七)公司法定代表人;

(八)股东会会议认为需要规定的其他事项。

股东应当在公司章程上签名、盖章。

请问刚成立不久的公司如何搭建起人事行政工作框架,先建立什么后建立什么?

规章制度最重要,是公司内部工作开展的核心,是建立其他的一个整体框架。主要包括考勤制度,聘用制度,员工行为规范,薪资发放制度(考核激励制度可以等公司运作相对进入正轨后再做,那样更能结合实际让考核真正起到激励的作用),以及公司各项业务工作流程的确定。同时建立公司档案,为以后开展企业文化做铺垫。

然后在根据公司预设或者已有的部门和岗位制作公司人员组织架构图,确定各部门具体负责的内容,在根据这个内容给各个岗位的人员确定岗位职责。同时建立人事档案。

先从公司规章制度制定,再看你公司现有部门构架,把各部门岗位职责弄清楚,然后人事方面,什么的,工资制度,,员工档案,一些必要的文件。

再看看别人怎么说的。

我的世界怎么坐下来 我的世界怎么坐下来?
上一篇
为什么春哥是黑称(春哥为什么火)
下一篇
版权声明:本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 836084111@qq.com ,一经查实,本站将立刻删除。

相关推荐